在職場中，上級和下屬的對話其實很講究技巧。有的對話場景讓人處在混亂、抱怨、無力中，有的對話場景則讓人清晰、正向、有力量。如何才能真正解決問題、避免低效博弈？不妨來看看“張經(jīng)理”和“劉偉”的例子。

某一天的北京國貿(mào)CBD的某間寫字樓里，窗明幾凈，小小的辦公室里坐著兩個人：張經(jīng)理及其下屬劉偉，二人正在進行一場日常的業(yè)務對話。這是office里一幕普通得不能再普通的日常。

我們來做一件有趣的事吧，同一時空同一場景下，分別有兩個張經(jīng)理和劉偉在進行對話。事件、時間、地點、人物都不發(fā)生變化，唯一起變化的是：場景A里張經(jīng)理自然地參與談話過程，場景B里張經(jīng)理有目的有意識地對劉偉提出幾個問題。

那么，當管理者對下屬提出好問題的時候，會發(fā)生什么？一起來看看吧。

場景A

張經(jīng)理皺著眉頭問道：“劉偉，你不是說要在6月底前把項目的第一階段完成嗎？現(xiàn)在什么時候了？業(yè)務部和技術部都在等你，他們說為了等你，很多事情都沒辦法進行。”

劉偉聲音里有些憤怒，回復道：“他們怎么可以這么說？他們還是可以進行其他事，為什么要等我？這不是拿我當借口嘛！”

【張經(jīng)理就事論事，沒有掌控全局，缺乏主動提出好問題的意識，導致下屬開始產(chǎn)生情緒?！?/p>

張經(jīng)理【駁斥】：“你話也不能這么說！是你自己說6月底會完成，他們當然就先不進行其他事。”

劉偉【爭辯】：“當初我只是說順利的話可以在6月底完成第一階段?，F(xiàn)在都只是測試階段。”

張經(jīng)理：“我也覺得奇怪啊，看到你天天加班，你們小組到底碰到什么困難？應該要早一點說出來，早一點解決。是不是碰到什么問題？”

劉偉：“技術方面其實沒多大問題，問題是團隊里成員配合度太差了！”

張經(jīng)理：“怎么說？”

劉偉：“有些人對我交代的工作好像都沒聽進去，有些人彼此之間誰都不服誰。還有，當他們的任務無法完成時，總是有很多借口怪罪其他人。其實很多事多動動腦筋就解決了，他們卻常常卡在那里，等著我解決。我一個人分身乏術，進度就這樣拖延了。我真的沒辦法了。”

張經(jīng)理：“你是小組負責人，你不能什么都自己來，你要盯著他們做。”

劉偉：“有啊，我一個一個追，追到有人都不高興了，結果就是不配合。”

張經(jīng)理：“唉！你是技術人員,不懂得管理和帶人。你應該要弄個詳細的工作分配表，把每個人叫來，清楚地告訴他該做什么，什么時候完成，你去看看業(yè)務部那邊的工作分配表，那是我當年在業(yè)務部時設計出來的。而且，小組要定期開會、定期追蹤，有意見就在會議上公開討論。知道了嗎？”

【在了解一些狀況后，張經(jīng)理常開始不自覺地涉入事件的細節(jié)中，下意識地為劉偉的問題找解決方法，并提出各種建議，但此時主管已經(jīng)越俎代庖了，劉偉主動解決問題的能力沒有被激發(fā)。】

場景B

張經(jīng)理：“劉偉，你原定6月底前把項目計劃的第一階段完成，現(xiàn)在6月已經(jīng)過了，是不是遇到問題？我想請你大致說明一下你目前的工作狀況，看看有什么問題，早一點解決。”

劉偉報告了小組的狀況及工作進度。

【張經(jīng)理在談話前已經(jīng)設定了自己的目標：今天的討論要產(chǎn)生什么結果？今天的談話中要獲得什么收獲？】

張經(jīng)理：“聽起來，在技術方面沒有什么問題，那你認為計劃延宕的主要原因在哪里？”

劉偉：“我覺得是團隊配合度的問題。”

張經(jīng)理：“怎么說？”

劉偉：“有些人對我交代的工作好像都沒聽進去，有些人彼此之間誰都不服誰。還有，當他們的任務無法完成時，總是有很多借口怪罪其他人。其實很多事多動動腦筋就解決了，他們卻常常卡在那里，等著我解決。我一個人分身乏術，進度就這樣拖延了。我真的沒辦法了。”

張經(jīng)理：“這聽起來是團隊管理的問題，是這樣嗎？”

劉偉：“嗯，管理這么多人讓我很困擾，再加上時間緊，這并不容易。”

張經(jīng)理：“讓團隊配合確實不容易。那么，你希望我們今天的談話能帶給你什么幫助、得到什么成果呢？”

【先不介入問題中，而是請劉偉談談：你說的是你不要的，那你要的是什么？】

劉偉：“就是剛剛說的，我希望大家不要再意見紛紛、彼此指責和推脫。”

張經(jīng)理：“哦，你說的是你不想看見的狀況，也許這就是現(xiàn)在的狀況。那你希望看到的狀況是什么？如果項目能夠順利進行，會是什么樣的畫面？”

【引導劉偉將負向目標改為正向目標——你的目標達成時會是什么樣的景象？】

劉偉：“嗯，我想象的畫面是，小組每個人對他們的目標與職責范圍都很清楚，能各司其職。其次，每個人一旦定好完成日期，不管如何也要完成。如果真有無法解決的問題會及早提出。”

張經(jīng)理：“還有嗎？” 

劉偉：“我也希望大家能夠互相信任，不要像現(xiàn)在這樣每天繃著臉互相指責。”

張經(jīng)理：“很好，我聽到的是你不但希望項目能夠按計劃完成，也希望團隊和諧相處。這就是你想要看到的畫面？”

劉偉：“對！”

張經(jīng)理：“那么，你認為達成這種狀態(tài)的障礙是什么？”

【化繁為簡，引導劉偉把準時完成項目這個大目標化為消除障礙這個小目標?！?/p>

劉偉：“我想，有兩個障礙吧。首先，我不知道怎樣才能讓大家對項目的整體計劃有共識。項目已經(jīng)進行到三分之一，大家還在爭辯計劃是否要修改。第二個障礙是團隊成員的責任感，每當進度落后時，大家都好像事不關己，最后都要我解決。”

張經(jīng)理：“好，這兩個障礙你想先談哪一個？”

【各個擊破，確定解決目標的優(yōu)先次序?！?/p>

劉偉：“我想先談責任感吧，這是目前最需要的，我希望團隊成員都有強烈的責任感，才能將進度趕上。”

張經(jīng)理：“好，那我們就先談責任感。”

總結

通過以上兩組對話我們可以發(fā)現(xiàn)，A場景讓人處在混亂、抱怨、無力中，B場景則讓人清晰、正向、有力量。這不同的場景中，究竟發(fā)生了什么？

其實，場景A是常見的職場對話方式：主管很關心項目的進度，心急之下，語氣及肢體語言都不自覺地流露出批判責備的意味。

而劉偉原本就對進度落后倍感壓力，所以對任何的責難都非常敏感，在急著想自我防衛(wèi)及辯駁的情況下，情緒就會不平穩(wěn)。

另一方面，一般主管在了解狀況后，常會不自覺地涉入事件的細節(jié)中，越俎代庖開始為劉偉的問題找解決方法，提出各種建議，例如急切地建議要制定工作分配及進度表等。

場景A是我們經(jīng)常經(jīng)歷的職場場景，卻并不能真正解決問題，雙方都很痛苦。下次遇到類似問題又是一輪低效博弈。

在場景B中，張經(jīng)理從劉偉的陳述及抱怨中逐步引導出此次談話的目標。其中，把負向目標轉為正向目標，讓劉偉跳脫抱怨，扭轉了談話方向。

劉偉所制定的目標是準時完成項目，這是大目標。而他認為達成大目標的兩個障礙是：團隊成員的責任感不夠，以及團隊沒有共識。

所以小目標應該是：提升團隊成員的責任感，以及團隊共識。劉偉想先從提升責任感這個小目標談起。于是，整個晤談的目標就很清楚了。