最近，我讀到了王健林在深交所“創(chuàng)業(yè)家思享匯”的一個發(fā)言，很受震撼。如果王健林的想法實現(xiàn)，萬達將實現(xiàn)又一次轉(zhuǎn)型，而且是革命性的轉(zhuǎn)型。萬達，將成為全球有重要影響力的中國跨國企業(yè)。
眾所周知，萬達，既是全球最大的不動產(chǎn)企業(yè)，也是中國最大的文化企業(yè)、最大的連鎖百貨企業(yè)、最大的五星級酒店投資和管理企業(yè)，還涉足院線、收藏、足球、金融、互聯(lián)網(wǎng)、旅游度假等。然而，當中國房地產(chǎn)退潮時，基于商業(yè)地產(chǎn)起家的萬達將何去何從？
萬達的策略是：自我顛覆，不惜尋求革命性的轉(zhuǎn)型，來創(chuàng)造新的未來。具體構(gòu)想是，改變以往房地產(chǎn)發(fā)展的思路，未來建萬達廣場，主要讓別人做硬性投錢，而萬達改做軟性服務(wù)，包括選址、規(guī)劃、設(shè)計、建造、招商、運營、管理等，萬達和投資方按35：65分成。
王健林將此模式稱之為“輕資產(chǎn)模式”，萬達將以此輕裝上陣，幾乎是無風險地、快速滾動發(fā)展。
萬達說到做到，2016年新開業(yè)的50個萬達廣場中，預(yù)計將會有20～21家屬于“輕資產(chǎn)模式”，而萬達廣場整個開業(yè)的數(shù)量將因此提升一倍。這樣的速度，宛如大象跳舞，令人贊嘆！
截至2014年，萬達已開業(yè)的萬達廣場109個，企業(yè)規(guī)模2500億人民幣。萬達的目標是，5年之內(nèi)也就是2020年，萬達廣場要超過400家，爭取達到1000家，其中“輕資產(chǎn)模式”的物業(yè)管理面積占比要超過50%，公司三分之二以上的利潤要來自于租賃服務(wù)。
這意味著萬達將從一家商業(yè)房地產(chǎn)驅(qū)動的企業(yè)，在5年內(nèi)轉(zhuǎn)型成為一家服務(wù)驅(qū)動甚至是高科技服務(wù)驅(qū)動的服務(wù)企業(yè)。到時，萬達其實可以從房地產(chǎn)企業(yè)的名單上去掉，萬達將華麗轉(zhuǎn)型為一家商業(yè)服務(wù)公司。
在此基礎(chǔ)上，萬達的企業(yè)規(guī)?？膳噬?000億美元即超過6000億人民幣，并在海外擴張的基礎(chǔ)上成長為一流跨國企業(yè)。這，恐怕不僅超出了多數(shù)中國房地產(chǎn)企業(yè)的想象，甚至超出了多數(shù)中國民營企業(yè)的想象。
有愿景的人才能做領(lǐng)袖，有想象力才能持續(xù)成功！
萬達此舉，從消極的角度講，是可以避開中國國內(nèi)地產(chǎn)景氣周期的消退。5年內(nèi)，萬達將不再是一家房地產(chǎn)商，那么房地產(chǎn)的潮漲潮落，牛去熊來又與萬達何干？從積極的角度講，是正好對接中國國內(nèi)消費景氣與產(chǎn)業(yè)周期的上升，可以戰(zhàn)略性地快速占領(lǐng)未來中國井噴式的消費市場份額，同時讓萬達向文化、高科技、金融、服務(wù)業(yè)等附加價值更高的產(chǎn)業(yè)形態(tài)轉(zhuǎn)型。如此，才算在中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期抓住了新的戰(zhàn)略機遇。
萬達2013年核心凈利潤130億元，2014年核心凈利潤148億元；2015年預(yù)計170億～180億；到2020年核心凈利潤300億～400億，如果三分之二來自租金利潤，意味著2020年租金達到200多億，按香港同類公司的市盈率20倍計算，萬達屆時的商業(yè)市值將達到數(shù)千億！王健林的戰(zhàn)略構(gòu)想讓人看到再造一個輝煌萬達的宏偉愿景。
萬達能不能做到？從王健林的談話中，可以看到，萬達的轉(zhuǎn)型其實早就開始了，例如萬達在文化旅游上的突破，萬達在制度創(chuàng)新與管理創(chuàng)新上的突破，在信息化應(yīng)用與現(xiàn)代金融上的突破，還有萬達在整合海內(nèi)外各類資源上的能力構(gòu)建，所有這些都是萬達轉(zhuǎn)型的堅實支撐。
還有就是大家都知道，王健林向以作風硬朗、說一不二、說到做到著稱，萬達的團隊則以能打硬仗、高效高質(zhì)著稱！因此，對于萬達的第四次轉(zhuǎn)型，實在有理由樂觀待成。
萬達的“輕資產(chǎn)模式”堪稱最先進的商業(yè)模式，代表著業(yè)內(nèi)最新的探索和突破，勢必引領(lǐng)業(yè)界新潮，但模仿者又很難超越。
雞蛋從外向里破叫滅亡，從里向外破則是新生。成功者最難的是不斷創(chuàng)新，持續(xù)成功，因為這意味著自我否定、自我超越，其實是對驕傲自滿的人性挑戰(zhàn)，因此是非常困難的一件事。所以管理學(xué)上才有“總裁生命周期”的說法，表征一個將企業(yè)帶向成功的領(lǐng)導(dǎo)人最終卻因為固步自封、墨守成規(guī)而將企業(yè)引向了失敗。
但我驚喜地看到，中國的一代企業(yè)家不僅敢做敢為，勇于創(chuàng)新、善于創(chuàng)新，而且開始用互聯(lián)網(wǎng)思想打破企業(yè)家創(chuàng)新引領(lǐng)的宿命。萬達也是這樣，自己顛覆自己，業(yè)已經(jīng)歷數(shù)次轉(zhuǎn)型，從地產(chǎn)走向商業(yè)地產(chǎn)，從國內(nèi)走向國際，從房地產(chǎn)走向文化旅游，如今再革自己全球商業(yè)地產(chǎn)老大的命，以創(chuàng)新轉(zhuǎn)向服務(wù)、信息和金融業(yè)的新的未來。
有企業(yè)家們的創(chuàng)新，再加上頂層設(shè)計與宏觀制度的創(chuàng)新，中國經(jīng)濟才真正有可能進入“新常態(tài)”，也才有可能跨越“中等收入陷阱”，“中國夢”也才有真正實現(xiàn)的可能。