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2015年8月 首頁 > 企業(yè)內(nèi)刊

靚麗業(yè)績背后的改變

作者:呂曉慧

從2000 年向商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)型到2005 年第一個萬達廣場誕生,萬達一次次從失敗
到成功,并非守株待兔,而是不斷學習,修煉內(nèi)功,完成從0 到1 的蛻變,再將
之放之四海,釋放出從1 到N 的巨大能量。

7 月6 日,萬達商業(yè)發(fā)布了上半年的成績——綜合收入734.1 億元,完成上半年計劃的101%,同比增長12%。其中,房地產(chǎn)合同收入612.4 億元,完成上半年計劃的102%,同比增長10%。上半年回款448.4 億元,完成上半年計劃的108%。租賃收入70.2 億元,完成上半年計劃的102%,同比增長33.3%,其中萬達廣場租金收入67.34 億,租金收繳率100%,同比增長33.3%;萬達酒店業(yè)主利潤2.9 億元,完成上半年計劃的148%,同比增長36%。萬達廣場2015年上半年累計客流量達到9.24 億人次,同比增長27.8%。王健林掛帥的萬達,再一次用數(shù)字展現(xiàn)了萬達一貫的說到做到的作風。尤其值得關注的是,萬達商業(yè)租金收入增幅是房地產(chǎn)收入增幅的近3 倍,萬達由重資產(chǎn)向輕資產(chǎn)的新一輪轉(zhuǎn)型,已初見成效。

如此靚麗的業(yè)績背后,萬達到底發(fā)生了什么樣的改變?

在2015 年1 月17 日的萬達年會上,萬達董事長王健林宣告萬達將啟動第四次轉(zhuǎn)型計劃,未來將從以房地產(chǎn)為主轉(zhuǎn)為以服務業(yè)為主。到2020 年,萬達要形成商業(yè)、文旅、金融、電商為主的四大板塊,徹底實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。王健林稱,萬達此次轉(zhuǎn)型分為兩方面,從空間上看,是從中國企業(yè)轉(zhuǎn)型為跨國企業(yè);從內(nèi)容上看,是從以房地產(chǎn)為主的企業(yè)轉(zhuǎn)型為以服務業(yè)為主的企業(yè),由重轉(zhuǎn)輕。這一次,萬達再次體現(xiàn)了超強的執(zhí)行力,迅速將轉(zhuǎn)型的概念落地實施:第一,轉(zhuǎn)讓已拿到地的將在2017 年以后開業(yè)的重資產(chǎn)項目;第二,集中人力資源、資金,做現(xiàn)在的輕資產(chǎn)。萬達甚至引入了時下風靡的眾籌模式做輕資產(chǎn),推出了穩(wěn)賺1 號項目,50 億的行供不應求。

回顧萬達走過的20 年,轉(zhuǎn)型并非新鮮事。早在1993 年,萬達就發(fā)動了從家門口走向全國的第一次轉(zhuǎn)型。第二次是2000 年從住宅房地產(chǎn)轉(zhuǎn)向商業(yè)房地產(chǎn)。第三次是2006 年,從單一房地產(chǎn)轉(zhuǎn)向商業(yè)地產(chǎn)、文化旅游綜合性企業(yè)。通過轉(zhuǎn)型主動求變,似乎已成為萬達的常態(tài),刻入萬達的成長基因。萬達的轉(zhuǎn)型,給我們帶來了哪些啟示?萬達是否能再次實現(xiàn)華麗的轉(zhuǎn)身,成為世界級的、脫掉地產(chǎn)殼的新萬達?

萬達的轉(zhuǎn)型,與時下眾多企業(yè)呼喊的經(jīng)歷的轉(zhuǎn)型有著大不同。轉(zhuǎn)型難,大多數(shù)企業(yè)都是到了山窮水盡,不得不變的時候被動轉(zhuǎn)型,隨波逐流。而萬達的轉(zhuǎn)型,是主動求變,并非被動適應。如今的第四次轉(zhuǎn)型,是萬達在9 年保持環(huán)比30% 以上增速基礎上的主動之舉。王健林的居安思危,未雨綢繆,先于頹勢而動,與華為的任正非在華為業(yè)績?nèi)缛罩刑熘H發(fā)出華為的冬天的警示,有異曲同工之妙。

萬達的轉(zhuǎn)型成功,首先在于它合乎趨勢,因勢利導。所謂戰(zhàn)略,就是站在未來看現(xiàn)在。趨勢將如何演變?企業(yè)在未來的版圖中能占領哪塊高地?由此推導出我現(xiàn)在該做什么、如何布局、如何求變,如何在潮水褪去之前就躍向下一波浪潮的尖峰。站在風口上,豬也能飛,這句因雷軍而聞名的話揭示了一個道理:偉大的企業(yè)莫不是應運而生,在對的時機做了對的事情,牢牢把握住行業(yè)市場變局中出現(xiàn)的機會之窗。何況你不是一只豬,而是扶搖而上的鯤鵬,自然更可好風借力,送上青云。王健林的戰(zhàn)略眼光,對趨勢的洞察,付之以行動的超強執(zhí)行力,是萬達此前每次轉(zhuǎn)型都能成功的最重要原因。我們的企業(yè)在埋頭趕路的時候莫忘了抬起頭來,看看窗外。

其次,萬達的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,合乎持久競爭力的邏輯。如張維迎所說,核心競爭力必須是偷不去、買不來、拆不開、帶不走、溜不掉。要保持持久的競爭優(yōu)勢,企業(yè)不僅要敢為天下先,而且要建立起有效的模仿壁壘,與競爭對手區(qū)隔開來,與眾不同,如此才能持續(xù)地為客戶創(chuàng)造獨特的價值。在過去的二十年間,萬達積累了無可比擬的線下資源,擁有全世界最大的線下消費平臺。如今萬達的互聯(lián)網(wǎng)+戰(zhàn)略是有的放矢,不論金融還是電商,都圍繞著這一獨特優(yōu)勢展開,而非盲目跟風。萬達還擅于將先發(fā)者的優(yōu)勢化為內(nèi)在的功力,并因時而變,打造自己的動態(tài)競爭能力,從而不斷甩脫競爭對手的圍追堵截。從2000 年向商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)型到2005 年第一個萬達廣場誕生,萬達一次次從失敗到成功,并非守株待兔,而是不斷學習,修煉內(nèi)功,完成從0 到1 的蛻變,再將之放之四海,釋放出從1 到N 的巨大能量。

最后,萬達的轉(zhuǎn)型發(fā)展合乎成長戰(zhàn)略的邏輯。著名管理學家馬浩曾說過,有一種戰(zhàn)略就是在不斷的折騰中增加歪打正著的機會。萬達的成長是計劃和探索的結合。計劃并非總是完美,在行進過程中去發(fā)現(xiàn)問題、解決問題,如此鑄就的戰(zhàn)略是最好的戰(zhàn)略。管理學家安索夫提出企業(yè)的四種增長途徑:1. 精耕細作,用現(xiàn)有的產(chǎn)品逐漸滲透現(xiàn)有的客戶與市場;2. 順藤摸瓜,用現(xiàn)有的產(chǎn)品開發(fā)新的客戶群體和市場;3. 錦上添花,用新的產(chǎn)品和業(yè)務拓展現(xiàn)有的市場;4. 四海為家,用全新的產(chǎn)品去開發(fā)新的市場,全面多元化。萬達此前的每一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,都是在遵循這四種途徑的基礎上重點突破。新一代的萬達廣場,就是不斷加深對現(xiàn)有客戶滲透的精耕細作。基于合作基礎上的輕資產(chǎn)物業(yè)管理以及眾籌模式,走出了順藤摸瓜的韻味。在資本市場上一路高奏凱歌的萬達院線,以及跨國收入囊中的AMC,乃是錦上添花。而萬達在影視、體育、金融、電商等領域的全線發(fā)力則展現(xiàn)出了四海為家的氣象。逆水行舟,不進則退。新常態(tài)并非固

有,而取決于企業(yè)的行動。企業(yè)戰(zhàn)略就是不斷依據(jù)看到的未來重新定位現(xiàn)在,并付諸于行動,在行動中改變現(xiàn)狀,不斷創(chuàng)造新常態(tài)。萬達的第四次轉(zhuǎn)型在速度、力度、范圍和頻率上都超越以往,面臨的挑戰(zhàn)也前所未有。路漫漫其修遠兮,萬達是否能站到世界文化產(chǎn)業(yè)的巔峰,仍需上下求索。

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